華(hua)為總(zong)部有(you)個天鵝湖，花了大價錢從國(guo)外引進了8只(zhi)黑(hei)天鵝。黑(hei)天鵝代表著不確定性，華(hua)為以(yi)此來警示未(wei)來世界是(shi)混(hun)沌(dun)的(de)(de)、迷(mi)茫的(de)(de)，也是(shi)危(wei)機(ji)四伏的(de)(de)。

       華為的危機感已經走出華為。剛過去的2018年，依然余波未了，中美貿易摩擦、英國脫歐、全球市場變局……一系列令人措手不及的政經變化，還在深刻沖擊世界經濟的現有秩序和格局，也讓2019年成為了不多見的“充滿不確定性”的一年，迎來“百年未有之大變局”。

       置身于如是發展時空，浙商們在想些什么？做些什么？面對“充滿不確定性”的2019年，他們如何讓企業未來變得“確定”起來？眼下，恰逢企業年會密集舉行，且看記者帶回來的3位浙商“大佬”的內部講話。

01

西子聯合(he) 王(wang)水(shui)福

“挑(tiao)難走的路走，接下來的天地會更廣闊”

       對一(yi)家企業(ye)而言，道路的(de)選(xuan)擇(ze)關(guan)乎生(sheng)死。珠穆拉瑪，登峰路無數，有(you)人偏(pian)偏(pian)選(xuan)擇(ze)了最陡峭的(de)一(yi)條。

     “10年了，我老婆終于肯到大江東來看我了！”1月中旬的一天晚上，64歲的西子聯合控股集團董事長王水福快步走上主席臺。西子航空的小禮堂里，和煦的燈光打在身上，顯得整個人都柔和了不少。

       老板一句玩笑話，引得臺下員工哈哈大笑。這些年輕面孔，不少是“90后”。平日里，在他們的印象中，老板如此開玩笑的時候并不多。只有跟隨王水福多年的人才會清楚，他臉上難得一見放松表情的背后，蘊含著的復雜滋味。

       是啊，這10年，王水福選擇了一條最難走的路——從為農機做配套開始，造過電梯、工業鍋爐、盾構機的西子聯合集團，一步邁入了航空制造這一全新領域。

       西子航空這10年的探險旅程，是理解王水福創新邏輯的一個極好切口。“我們手中的‘門票’越來越多，歐洲空客、美國波音、加拿大龐巴迪、中國商飛、中航工業等航空巨頭的飛機零部件訂單……”發言的王水福信心滿滿，年輕員工們躍躍欲試。

       一切恍然若夢。坐在下面的樊小剛，是西子研究院負責人，10年前參與了西子航空項目的孵化。那時西子已擁有幾塊成熟產業，鍋爐、立體車庫、盾構機均已行業領先。而王水福本人，已是一位坐擁上百億元資產、擁有近萬名員工的著名企業家。

     “老板是絕對的少數派。”回想西子航空起步之初，樊小剛笑著說。當年，西子旗下的產業，經過多年培育，大多已步入收獲期。這時老板“突發奇想”，要砸錢進入一個完全陌生、看不到底的新領域，反對的人理由充分——航空制造民企能做嗎？砸多少錢進去才是底？

       這些問題，王水福也答不上來。以往30多年的創業經驗，在這個新攤子面前，似乎都派不上用場，但他不準備停下來，“試都不敢試的話，你怎么知道不行呢？”

       他的理由說來很簡單——“也許現在的日子還好過，但這種日子肯定不會太久，低技術含量、拼數量不拼質量的路子肯定走不遠，轉型升級必須要找準方向。”顯然，航空制造就是他看準的方向。

       2018年，西子航空“敲打”10年的機艙門終于用在了國產大飛機上。迄今為止，西子航空仍是C919大飛機項目一級機體結構供應商中唯一的民營企業。國產大飛機上天的那一刻，王水福的喜悅無法言說，有種先見之明被事實證明了的幸福。

       或許，這觸發了王水福的思緒。這晚，他的發言有種總結“心路歷程”的味道，講到最近10年的“二次創業”歷程，他說——

     “不能被自己的成功圍住了，也不能被多少年憑低成本優勢拼出來的高速增長圍住。”

     “容易的事情大家都要做，反而難做成；相反，難的事情做的人少，也許容易做成。”

     “一條河流，你可以順著走，也可以逆著走，你選擇逆水走，挑難走的路走，接下來的天地會更廣闊”……

       在(zai)王水福看來，2019年和2018年本質上沒什么(me)不同。科技(ji)革(ge)命、互聯網浪潮的沖擊，確實帶(dai)來很多“不確定(ding)(ding)性”。“年年都說不確定(ding)(ding)性，有沒有確定(ding)(ding)的東西(xi)？”他(ta)問大(da)家，也(ye)問自己。

       至少對于西子來說，有一件事，是確定的——在航空制造這個領域，西子將堅定地走下去，迎接下一個十年、二十年……十年時間，航空制造業來只是開了個頭。

02

巨(ju)石集團 張毓強

“真(zhen)正成功(gong)的企業，一定(ding)要深深嵌入(ru)世界產業鏈”

      “盲(mang)(mang)目樂觀是(shi)沒(mei)有理由的，盲(mang)(mang)目悲觀是(shi)沒(mei)有必要(yao)的，盲(mang)(mang)目蠻干是(shi)沒(mei)有效果的，盲(mang)(mang)目消極等待是(shi)沒(mei)有進步(bu)的。”

       在2019年工作會議上，巨石集團董事長兼首席執行官張毓強用避免“四個盲目”勉勵全體巨石人。

       臺下在座的，還包括帶領美國員工到桐鄉巨石總部學習的一位美國公司副總裁。到桐鄉已8天，來自美國的員工Julius Taylor每天都在拉絲車間，跟著中國師傅凌周斌一起學習拉絲工藝技術。不久后，他將把在桐鄉學到的本領，運用在巨石美國工廠。

     “這是第六批來桐鄉總部培訓的美國員工，他們將在這里度過中國的農歷新年。美國工廠爭取今年一季度點火，現在的每一天我們都在擼起袖子加油干。”張毓強告訴記者。

       對張毓強來說，巨石美國工廠的順利點火，或許是他2019年最確定的事之一。

       2019年，可以預見的是，因為貿易保護主義、單邊主義抬頭，經濟全球化遭遇波折，自由貿易體制受到沖擊等不確定因素帶來的經濟下行壓力，巨石這樣的全球化企業面臨不小的挑戰。大家注意到，今年張毓強發言中提到國際化、全球化的內容比往年都要多。

       不單是巨石，這些年，一大批浙企在全球布局，摸爬滾打，酸甜苦辣，不一而足。在出海的浙企當中，巨石算是元老了。從產品出海，到遭遇“雙反”，到決心海外建廠，深耕全球市場數十年的巨石，積累了豐富經驗。

       事實上，在美國工廠之前，張毓強帶領下的巨石已從京杭運河河畔，走進了聯通紅海與尼羅河的埃及蘇伊士大運河旁。從2012年正式投資埃及，到2018年8月巨石埃及公司年產20萬噸玻璃纖維生產基地全部投產，巨石的國際化步伐扎實推進。

     “全球化不是歌舞升平，不是紅酒鮮花，而是充滿了風沙和大浪。”張毓強認為，全球市場競爭是真正拼實力的，比如企業自身具備足夠強大的全球經營管理能力，有足夠的國際化人才，還比如了解并遵守當地法律法規等。在埃及，法律明確規定用工的90%必須是當地人，每年創造利潤的10%必須分配獎勵給員工。到美國建廠要考慮的問題更多，比如技術能否適應，環保是否達標，安全能否保障，所有的知識產權是不是自己的，是否完全合法化等。

       更為重要的是，投資當地，更要扎根當地。深耕埃及近七載，巨石用世界上最先進的超大型玻璃纖維池窯生產技術，填補了北非地區玻璃纖維制造業的空白，為當地直接創造2500個就業崗位，年產值超過2.2億美元。同時，還帶動當地上下游產業快速發展。如今，因為巨石的來到，埃及已成為全球第三大玻纖生產國。

       巨石埃及的(de)(de)成功，更(geng)堅定了張毓強(qiang)帶領(ling)巨石走向全球的(de)(de)夢想。對與改革開(kai)放(fang)同時(shi)代(dai)的(de)(de)他(ta)來(lai)說(shuo)，40年前他(ta)慶幸“冰河(he)解凍(dong)”，今天要(yao)感謝這個時(shi)代(dai)，讓他(ta)有機會行(xing)至一片更(geng)寬闊的(de)(de)水面，在大江大河(he)乃(nai)至大海中(zhong)行(xing)船。

       盡管當下逆全球化有愈演愈烈之勢，巨石全球化的夢想卻越來越堅定。如今，巨石印度工廠也在有序推進中。“這是巨石自身發展的邏輯，就好像成功的跨國企業走過的歷程一樣。真正成功的企業，一定要深深嵌入世界產業鏈，成為世界產業鏈條中不可或缺的一環。” 張毓強說。

03

三花控(kong)股 張道才

“我(wo)們專心經(jing)營(ying)，從不(bu)盲(mang)目求大求全”

     “向高水平的客戶學習(xi)，向世(shi)界行業最(zui)(zui)高水平看齊(qi)，發揮把不(bu)可能(neng)變成可能(neng)的創新(xin)拼搏精(jing)(jing)神和精(jing)(jing)益求精(jing)(jing)、不(bu)斷追求進(jin)步的工匠精(jing)(jing)神，爭取在全世(shi)界細分行業內做(zuo)到最(zui)(zui)好、最(zui)(zui)極致。”1月(yue)14日，三花控(kong)股集團董事局主席張道(dao)才在集團2019年度經營計劃大會上如是勉(mian)勵全體三花人。

       從新昌趕來的陳雨忠喜氣洋洋地坐在臺下。他所帶領的三花商用制冷事業本部從2018年農歷正月初四開工，空調電磁閥、商用電磁閥、壓力變送器、熱力膨脹閥、商用電子膨脹閥等主導產品訂單高速增長，為集團創造了最大的利潤貢獻。

       這一年，不只是商用制冷事業部，三花各業務板塊都良性發展，集團銷售收入和利潤總額再創歷史新高。

       三花員工期待肯定，更期待聆聽張道才分享“真經”。2017年他預見美國新政是最大變量，今年他又擔憂什么？

       創業35年來，張道才披荊斬棘，即便面對兒子張亞波，也鮮少提及困難。他總是很從容，但今年年會上，一直鼓勵后生的他，首次發出“警世醒言”——“面對外部環境的重大轉變，我們尤其要有更強烈的危機意識，保持‘下一個倒下的是不是我們’的憂患感，保持‘人家走路我要跑步追趕’的緊迫感，只有這樣，我們對市場需求及其變化才會始終保持高度敏感”。

       三花沒有產能過剩問題，相反產品項目的研發任務“來不及排”，有些單元的生產任務“來不及做”。如此狀態的三花緣何要擔心下一個倒下的是不是自己？

       張道才說，創業初期，他看到家用冰箱行業的機遇，從馬路飯店廚房冰箱的簡單部件做起，努力進入行業，成功開發冰箱二位三通電磁閥，贏得了海爾等主要客戶的認可；爾后，瞄準空調行業的市場空間，延伸發展開發了四通換向閥，突破松下、夏普等國際客戶；再后來，瞄準汽車行業的廣闊機遇，先通過膨脹閥、儲液器等產品布局進入，擴展到新能源汽車熱管理領域。

     “外部環境永遠只是企業發展的一方面，三花能走到全球行業發展最前沿，是超前研判市場，提前戰略部署，通過技術創新、布局全球換來的。我們專心經營，從不盲目求大求全，去追求什么世界500強。你如果投10個行業，即使都是好行業，但精力太分散，一樣做不專、做不好。”張道才說。

       2018年以來，國(guo)內外局勢復雜多變，一(yi)批企(qi)業措手(shou)不(bu)及。外部(bu)環(huan)境風雨飄(piao)搖，三花依然穩扎穩打(da)：在越南拿下(xia)200多畝地準備建廠，擴(kuo)建墨西哥、波蘭(lan)等(deng)地的工(gong)廠；陸續跟全球主要汽車品牌簽訂戰略合作協(xie)議……

       張道才提醒三花人，必須意識到拐點已至。2018年制冷空調、汽車行業的轉折性變化已表明這點。而不管大環境怎么變，三花要始終朝“綠色環境智能控制領域的引領者”的目標努力。

       聽著這番話，記者想起任正非的一句名言，“最長的路往往才是最短的路”。這不也是三花30多年來創業之路的生動總結么？

摘自《浙江日報》